Лекции по менеджменту и маркетингу.

ГУ УНПК.
Князева Н. В.




Сожержание:

Основные понятия менеджмента и маркетинга.
Коммуникации в управлении.
Управленческие решения.
Планирование в системе менеджмента.
Стратегическое планирование.
Организационные структуры управления.
Типы организаций по взаимодействию подразделений.
Контроль в менеджменте.
Социальные основы маркетинга. Концепции маркетинга.
Маркетинговые исследования.
Сегментация рынка и позиционирование товаров.
Товарная политика.
Распределение товаров (политика распределения).
Комплекс маркетинговых коммуникаций.




Скачать:
[spoiler]  
Основные понятия менеджмента и маркетинга.
1) Цели и задачи предприятия, внутренняя и внешняя его среда его функционирования.
Предприятие – самостоятельный хозяйствующий субъект, созданный предпринимателем, объединением предпринимателей или государством для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей по средствам обмена на рынке и получения прибыли. Именно на предприятии осуществляется производство продукции. Происходят непосредственный связь работника со средствами производства. Предприятие самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается выпускаемой продукцией, полученной прибылью, оставшейся в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей. Цель предприятия – удовлетворения общественных потребностей и получение прибыли. Предприятие несет полную ответственность перед финансовыми органами за своевременное перечисление налогов и других обязательных платежей. Покрывает из собственного дохода все убытки и потери. За счет выручки от реализации продукции оно производит оплату расходов на организацию и развитие производства, а так же на закупку сырья, материалов, оплату рабочей силы. Администрация и персонал предприятия обязаны постоянно заботиться о том, что бы изготавливаемая ими продукция была высокого качества и не слишком дорогостоящая. И то и другое необходимо для завоевания и удержания рынка сбыта. Значительным преимуществом по сравнению с крупными фирмами обладают малые предприятия. Им свойственны высокая динамичность, маневренность, конкурентный характер производства и его демократизация. Малые предприятия создают новые рабочие места, возрождают народные промыслы. Содействуют экономическому и социальному развитию малых городов.
внутренняя среда предприятия. Это люди, средства производства, информация и деньги. Результатом взаимодействия является готовая продукция. Внешняя среда предприятия – которая непосредственно определяет эффективность работы предприятия это: поставщики производственных компонентов, конкуренты, а так же государственные органы и население, живущее в окрестностях предприятия.
Задачи предприятия. Важнейшими задачами действующего предприятия является: это получение дохода владельцев предприятия, обеспечение потребителей продукцией предприятия, обеспечение персонала предприятия заработной платой, нормальными условиями труда и возможностью профессионального роста, создание рабочих мест для населения, живущего в окрестностях предприятия охрана окружающей среды (земли, воздуха и воды), недопущение сбоев в работе предприятия (срыва поставки, выпуска бракованной продукции, резкого сокращения объемов и снижение рентабельности производства).
Право постановки задач перед персоналом предприятия остается за владельцем не зависимо от его статуса. Владелец исходя из собственных интересов, целей, приоритетов не только обладает правом, но вынужден формулировать и ставить задачи перед коллективом предприятия. В противном случае вместо него это сделает кто то другой в своих интересах. Важнейшей задачей предприятия является получении дохода за счет реализации потребителям производимой продукции. На основе полученного дохода удовлетворяются социальные и экономические запросы трудового коллектива и владельцев средств производства.
 
2) Рынок как общественная система. Понятие и классификация рыночных структур. Рынок это процесс по средствам которого продавцы и покупатели взаимодействуют что бы определить цену и количество товара. Рынок – это такая форма организации хозяйства при которой производители взаимодействуют друг с другом с целью решения задач экономики: какие товары должны быть произведены, в каком количестве, как эти продукты надо произвести, из каких ресурсов, для кого и т.д. Рынок – экономически отношения независимых производителей в форме купли-продажи их товаров. Вся рыночная система представляет взаимосвязь отдельных рынков которые не одинаковы по их назначению. Основные виды: рынок рабочей силы, финансовый рынок, рынок средств производства, потребительский рынок, рынок услуг, рынок технологий и рынок духовных благ. Степень развития рынка и его масштабы определяют разнообразие его видов. Их можно классифицировать по различным признакам: по масштабу (местный, национальный и международный), по форме собственности (частный, кооперативный и государственный), по видам товаров (товарный, денежный и информационный), по объемам совершаемых сделок (оптовый и розничный), по наличию внешнеэкономических связей (экспортный, импортный и внутренний). Современный рынок представляет собой организованную, спланированную и сбалансированную систему, которая обеспечивает предпринимателям свободу при выборе вида и объема продукции, а потребителям предоставляет независимость при покупке товаров. Рыночный механизм обеспечивает взаимосвязь сбыта и спроса и реализации предложений. Все хозяйствующие субъекты выходят со своими товарами на рынок. Структура рынка может характеризоваться и по степени свободы конкуренции: это рынки с совершенной конкуренцией (отсутствует власть производителя) и рынки с несовершенной конкуренцией (когда присутствует степень господства производителя на рынке).
Конкуренция – состязательность хозяйствующих субъектов или экономическая борьба за лучшими условиями хозяйствования, за наиболее выгодные условия производства и реализации продукции и получение максимального дохода. Существуют 4 несхожие рыночные ситуации: чистая конкуренция (существует большое количество фирм, производящих стандартизированный продукт, новые фирмы легко входят в отрасль) чистая монополия (характерно наличие одной фирмы, являющейся продавцом продуктов или услуги, проникновение в отрасль других фирм заблокировано, т.к. фирма монополист представляет собой всю отрасль, отсутствует дифференциация продуктов, продукты уникальны), монополистическая конкуренция (характеризуется большим числом продавцов, которые производят дифференцированные продукты, вхождение в отрасль довольно простое), олигополия (она отличается небольшим количеством продавцов, а продукты могут быть как стандартизированные, так и дифференцированные, вступление в отрасль сложное, те структуры, которые отклоняются от основных моделей могут быть названы несовершенными).
3) Менеджмент,его сущность и значение в условиях рынка.
Менеджмент – это особый вид профессиональной деятельности направленной на достижение хозяйственной жизни организации оптимальных результатов на основе разумных использования материальных, трудовых, финансовых, информационных и организационных ресурсов а так же применение различных принципов, функция и методов экономического стимулирования.
Основой современного менеджмента являются человеческие ресурсы и предпринимательская деятельность, поэтому главная задача менеджмента сделать информацию, знания, опыт и нововведения производительной силой. В системе менеджмента принято выделять различные виды: производственный менеджмент, кадровый менеджмент, информационный менеджмент, инновационный менеджмент, информационный менеджмент, финансовый, торговый менеджмент, менеджмент маркетинга, международный, налоговый, менеджмент качества и т.д. менеджмент формирует кадры, устанавливает систему отношений между людьми включая их в созидательный процесс коллективно-трудовой деятельности, поэтому одна из важнейших задач менеджмента состоит в содействии развития персонала, его обучению и гарантии его роста.
4) Роль маркетинга в экономическом развитии.
Маркетинг– вид деятельности, направленный на удовлетворение нужд людей по средствам обмена на рынке. Маркетинг это одна из основополагающих дисциплин для профессиональных деятелей рынка. Им нужно знать как описать рынок и разбить его на сегменты, как оценить нужды потребности, запросы и предпочтения потребителей в рамках целевого рынка, как сконструировать и испытать товары с нужными для этого рынка потребительскими свойствами. Как по средствам цены донести до потребителя идеи ценности товара, как выбрать умелых посредников, что бы товар оказался широко доступным и широко представленным, как рекламировать и продвигать товар, что бы потребители знали его и хотели приобрести. Профессиональный деятель рынка должен обладать обширным набором знаний и умений. Ответы на все выше поставленные вопросы может дать маркетинг.
5) Общие и основные функции менеджмента.
1) Прогнозирование представляет собой определенную систему вероятностной оценки, характера изменения целей и путей развития объекта в сопряжении с материальными ресурсами организации.
2) Планирование. Является центральной функцией управления, оно направлено на постановку реальных целей и задач системы управления и организации в целом в строгом соответствии с методами и средствами их достижения. Планирование как общая функция управления пронизывает все виды управленческой деятельности и стадии производственных процессов структурных звеньев любой организации в современных экономических условиях планирование становится не прерывным процессом поиска эффективных путей и методов совершенствования деятельности организации.
3) Организация. Рассматривается как определение и распределение объема работ по реализации намеченных целей а так же характеров взаимоотношений между управленчесикми и производственными целями по созданию реальных условий для достижения целевой функции фирмы.
4) Регулирование представляет собой предвидение и устранение возможного отклонения в ходе производственного процесса от основных показателей. Эта функция направлена на обеспечения запланированной согласованности и пропорциональности развития отдельных частей управляемого объекта.
5) Мотивация рассматривается как процесс побуждения работника к активной деятельности по достижению целей организации с помощью системы стимула, следовательно, мотивационный процесс основывается на удовлетворении сложной структуры потребностей человека в соответствии с действием социального закона о потребностях.
6) Координация это необходимое согласование действий в работе всех структурных звеньев организации, предусматривает обеспечение ритмичности и непрерывности в целях гармоничного взаимодействия всех звеньев управления.
7) Контроль. Это форма проверки количественного и качественного соответствия процесса производства ранее запланированным заданием ранее запланированным решением нормам и показателям.
8) Учет. Это деятельность по накоплению и анализу итоговых данных за конкретный период времени. Это функция позволяет совершенствовать систему управления с учетом опыта прошлых лет. Как контроль так и учет являются средствами обратной связи в управлении.
 
Коммуникации в управлении.
1) Понятие коммуникации.
Коммуникация – это обмен информацией на основе которого руководитель получает данные, необходимые для принятия эффективных решений и доводит принятые решения до работников организации. Коммуникация – процесс принятия решения относятся к связующим процессам. По данным исследований руководитель до 90% всего времени тратит на коммуникации, именно по тому, что обмен информации встроен во всем виды управленческой деятельности по этому коммуникации называют связующим процессом.
Поскольку руководитель исполняет 3 свои роли (в межличностных отношениях, в информационном обмене, в процессе приятия решений) и осуществляет 4 основных функции (планирование, организация, мотивация, контроль) с тем чтобы сформировать цели организации и достичь их качество обмена информации может прямо повлиять на степень реализации цели. Коммуникация и информация – взаимосвязанные понятия, однако коммуникация включает так же и то, как передается информация.
2) Виды коммуникации.
1) Коммуникация между организацией и ее средой. Организации используют различные средства для коммуникации со своим внешним окружением. Организации сообщаются с помощью рекламы и других способов продвижения товаров на рынке. В сфере отношения с общественностью они сообщаются с помощью создания определенного образа или имиджа организации, технологии Public Relations (PR).
2) Межуровневая коммуникация в организации. Они носят вертикальный характер и бывают 2 видов:
- коммуникации по нисходящей (с высших на низшие уровни) подчиненным сообщается о текущих приоритетах, целях, задачах. Осуществляются в форме приказов, распоряжений, приказов, планов и т.д.
- коммуникации по восходящей (снизу вверх) таким образом происходит оповещение руководства о том, какая ситуация сложилась на нижестоящих уровнях, а так же руководство узнает о текущих и назревающих проблемах в коллективе и предлагает варианты исправления сложившегося положения. Обмен информации по восходящей происходит в виде отчетов, предложений, объяснительных записок и т.д.
3) Коммуникации между подразделениями. Эти коммуникации в организации необходимы для координации задач и действий подразделений.
4) Коммуникации руководитель – подчиненный. Связаны с совершенствованием развития способностей подчиненных, с оповещением подчиненных о грядущих изменениях, с получение сведений об идеях совершенствования и предложениях.
5) Коммуникации между руководителем и рабочей группой позволяют руководителю повысить эффективность действий группы т.к. в обмене участвуют все члены группы каждый может высказаться о задачах отдела, о проблемах и достижениях и т.д.
6) Неформальные коммуникации, связанные с распространением слухов. Руководители пользуются каналами слухов для запланированной утечки определенной информации и распространения сведений «только между нами», т.к. по этим каналам информация передается на много быстрее чем по официальным каналам. Исследования показывают, что информация, переданная по неформальным каналам очень часто оказывается точной, а не искаженной.
По каналам распространения слухов чаще всего передается следующая информация:
- предстоящие сокращения производственных рабочих;
- новые меры наказания (за опоздание);
- изменения в структуре организации;
- грядущие перемещения, повышения и снятия;
- подробное изложение спора 1 руководителей;
7) Невербальные коммуникации – информация, переданная отправителем без использования слов.
Типы невербальных коммуникаций:
- движение тела (жесты, выражение лица, взгляд);
- личные физические качества (строение тела, рост, вес);
- речь (качество голоса, грамотность, частота речи, смех);
 
К невербальным можно отнести также и использование среды (мебель, освещённость, шум, температура воздуха, чистота и опрятность, дистанционная близость в общении, и др. способы использования и ощущения внешнего окружения). Время – одна из разновидностей невербальных коммуникаций.
Исследования показывают, что у большинства посланий словесный эффект оставляет 7%. 37% - это тональность голоса, 55% - выражение лица, 1% - прочие обстоятельства. Невербальные комменикации в большинстве случаев имеют бессознательную основу, т.к. свидетельствуют о действительных эмоциях участников коммуникационного процесса. Невербальной информацией сложно манипулировать и её сложно скрывать.

3. Управление коммуникациями на предприятии.
Нужно знать элементы коммуникаций и основные этапы.
Факт обмена информацией не гарантирует эффективного общения участвующих в обмене людей. Важно знать базовые элементы коммуникаций:
·Отправитель – это лицо, генерирующее идею или собирающее информацию и передающее её.
·Сообщение – это информация, закодированная с помощью символов.
·Канал – это средство передачи информации.
·Получатель – это лицо, которому информация предназначена.
При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача – составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы все стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой в которой смысл может быть искажён или полностью утрачен.
Этапы коммуникаций:
·Зарождение идеи – отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмен, как сообщение уйдёт и уместность идеи с учётом конкретной ситуации и цели.
·Кодирование и выбор канала – чтобы передать идею отправитель её кодирует с помощью символов, используя для этого слова, интонацию, жесты. Такое кодирование превращает идею в сообщение. Отправитель должен выбрать канал, сочетаемый с типом символов, используемых для кодирования.
·Передача – это один из важнейших этапов через который необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица.
·Декодирование – это перевод с символов отправителя в мысль получателя, но получить информацию ещё не значит её понять. А понять - не значит принять. Это зависит от количества искажений в процессе передачи.
·Обратная связь – это реакция получателя на послание, показывающая понята или не понята информация. Получатель становится отправителем, а отправитель – получателем.
·Шум в коммуникации – (подготовить) искажение в смысле информации. В некоторых случаях сообщение может вообще утерять информацию.
 
Тема: Управленческие решения.
1) Понятие управленческого решения. Необходимость принятия управленческого решения.
Принятие решения – это связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции. Принятие решения – это центр, вокруг которого вращается жизнь в организации.
Решение – это продукт управленческой деятельности труда - ключевой деятельности менеджера, а его принятие – это процесс, ведущий к появлению данного продукта.
Принятие решений – это сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив, это направление действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Данный процесс включает множество элементов:
·Прорыв
·Цели
·Альтернативы
·Решения как выбор альтернативы
В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носят формальный характер, т.к. здесь принимаемые решения относятся к части или к целой организации, поэтому повышается ответственность за него.
Выделяют 2 уровня решений в организации:
·Индивидуальный уровень – менеджера интересует сам процесс, его логика.
·Организационный уровень – менеджера интересует создание соответствующей среды вокруг процесса.
Отличия и сходства уровней решения - самостоятельно
Решения, принимаемые руководителем, в процессе выполнения им своих должностных обязанностей называются организационными. Цель организационного решения – это обеспечение движений к поставленным задачам.
Организационные решения делятся на: (готовить самостоятельно)
·Запрограммированные – которые принимаются в соответствии с установкой предприятия.
·Не запрограммированные – свобода творчества…
Существуют следующие подходы к принятию решений: (готовить самостоятельно)
·Интуитивные решения
·Решения, основанные на суждениях
·Рациональные решения
·
2) Модели принятия решений (готовить самостоятельно). (готовит славик)
3) Процесс принятия управленческих решений.
Процесс принятия управленческих решений носит циклический характер. Основным элементом каждого процесса принятия решений является проблема. Проблема – это несоответствие фактического состояния управляемого объекта желаемому или заданному, т.е. несоответствие цели или результата деятельности.

Разработка решений и их оценка

Принятие решения

Выявление факторов влияющих на решение

Появление проблемы

Выработка плана действий по устранению проблемы составляет сущность процесса принятия решения. Этапы процесса принятия решения:  
 
 
 
 

Это самая простоя идеальная схема принятия решений, которая предполагает, что процесс представляется бой прямоточное движение от этапа к этапу: после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к её возникновению происходит разработка решений, из которых выбирается лучшее. Количество рассматриваемых вариантов зависит, прежде всего, от имеющихся в распоряжении работников времени, ресурсов и информации. Одновременно с разработкой вариантов производится их оценка. Окончательное решение принимается путём выбора лучшего из тех вариантов, которые были подготовлены и рассмотрены в запланированный период времени.
Тема: планирование в системе менеджмента.
1) Сущность и функции планирования на предприятии.
Планирование – это разработка и корректировка планов, включающее предвидение, обоснование, конкретизацию, описание деятельности хозяйствующего субъекта на ближайшую и отдалённую перспективы.
В плане предельно чётко и подробно указываются: цель деятельности предприятия и его структуру, количественно выраженное системой установленных показателей с указанием конкретного вида выпускаемой продукции и характера работы, средства достижения целей, методы и сроки увязки средств и целей, этапы и сроки выполнения работ, исполнители планов по срокам и видам работ, методы, этапы и средства контроля выполнения планов.
Планирование – это способ достижения цели на основе сбалансированности выполнения всех производственных операций; это необходимое условие своевременной подготовки сырья, материалов, комплектующих изделий, инструмента, оборудования для изготовления конечной продукции и создания запасов.
С помощью планов, которые всегда устремлены в будущее, на перспективу распределяются ресурсы: материальные, трудовые, финансовые и природные. В плане предприятия с одной стороны содержатся задания на перспективу для каждого работника, а с другой стороны –предписания для руководителей об управленческих решениях, которые они должны поэтапно принимать, помогая коллективу достичь поставленной цели.
Система планирования приносит наибольшую отдачу и выгоду предприятию при выполнении следующих правил:
·Пунктуальная обоснованность каждого элемента и каждого этапа плана.
·Наличие сплошного непрерывного учёта, контроля, корректировки выполнения планов.
План отличается от прогноза тем, что он не гипотеза, не предположение, а чёткая схема с заданием. Хозяйственные планы обычно содержат набор показателей, которые должны быть достигнуты в результате осуществления этих планов.
2) система планов предприятия и их взаимосвязь.
Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По сути, план – это набор инструкций для менеджера, описывающих какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения цели фирмой.
Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, который можно разделить на следующие элементы:
·Стратегический план (генеральный план фирмы) – составляется на 5 и более лет вперёд.
·Общий фирменный план, составленный в продолжение стратегического плана и определяющий главные задачи развития организации. Основу этих планов составляет план развития.
·Оперативные планы организаций:
ØОбщефирменные планы текущей деятельности (хозяйственные планы, планы прибыли) – рассчитываются, как правило, на 1 год.
ØТекущие планы подразделений, в том числе бюджеты – дополняют общефирменные планы текущей деятельности.
·Помимо планов результатами процесса планирования являются программы и проекты.
Планы действия любой организации можно охарактеризовать либо как наступательные, либо как оборонительные. Наступательные планы предполагают развитие организации:
·Производство товаров и услуг
·Рынки сбытов
·Завоевание конкурентного превосходства.
Наступательные планы обычно есть у крупных, обладающих высоким экономическим потенциалом фирм.
Средние и мелкие фирмы во многих случаях довольствуются оборонительными планами, нацеленными на удержание своих позиций на рынке и предупреждения банкротства фирмы.
План развития организации являясь выражением наступательных планов включает в себя комплекс мероприятий, необходимых для создания новых сфер деятельности.
Чаще всего план развития оформляется в виде бизнес-плана.
Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план. Он включает в себя рекомендации, по избавлению от ненужных организации элементов, т.е таких элементов, которые создают препятствия на пути её развития. Это могут быть конкретные виды убыточных или низко рентабельных товаров и услуг, неэффективно работающая собственность или отдельные организационные единицы.
 
Состав систем технико-экономических показателей планов должен отражать экономические, социальные и технические задачи, осуществляемые на предприятии в плановом периоде. Показатели должны сочетать интересы коллектива и руководства. Все виды планов содержат ряд показателей, которые в зависимости от их видов делятся:
·Количественные – отражают абсолютную величину ресурсов, участвующих в производстве и результат производства.
·Качественные – выражают относительные величины, характеризующие экономический, технический, организационный уровни производства и его эффективность (себестоимость, производительность труда, фондоотдача, рентабельности и т.д.).
·Натуральные показатели планов – характеризуют ресурсы производства и полученный результат в натуральном или вещественном выражении (штуки, литрвы, метры, килограммы и т.д.). К натуральным показателям относят и условно-натуральные показатели: в ряде случаев при выпуске определённой продукции, но в различных объёмах упаковки или расфасовки используют условно-натуральные показатели (туб, погонные метры).
·Стоимостные показатели – выражают объём производства разнородной продукции, уровень производительности труда в стоимостном или денежном выражении. Используют при многономенклатурном производстве, при широком ассортименте продукции. Универсальными показателями объёма выпуска продукции являются стоимостные показатели.
·Трудовые показатели – в ряде случаев объём работ планируется в трудовом выражении (человек\час, норма\час), но используется только при нормировании. Где можно установить трудоёмкость.
·Директивные показатели – это показатели, устанавливаемые вышестоящими органами, которые обязательны для выполнения.
·Расчетные (справочные) показатели – рассчитываются при составлении планов или изымаются из специальных справочников.
3) Методы планирования в условиях труда.
Планирование и прогнозирование являются важнейшими составными частями при изготовлении на предприятии и без них вряд ли возможна успешная работа предприятия. Устраняется неопределённость, внимание сосредотачивается на главных задачах, осуществляется экономическая функция, облегчается последующий контроль. Планирование необходимо для облегчения возможности учёта всех внутренних и внешних факторов, обеспечивающих благоприятные условия для нормального функционирования и развития организации. Планирование предусматривает разработку комплексов мероприятия, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учётом максимально эффективного использования всех ресурсов предприятия.
В отечественной практике применяются различные методы планирования на предприятии:
·Балансовый метод – наиболее широко используется при планировании на народно-хозяйственном уровне. Он состоит в выявлении и увязке объёма производства и потребления, спроса на продукцию, наличия ресурсов для её выпуска. При использовании этого метода составляются следующие виды баланса:
Øматериальный баланс ,в частности баланс топлива, энергии, оборудования, строительных материалов и т.д.
Øтрудовые – баланс рабочей силы.
ØФинансовый баланс – денежные доходы и расходы, бухгалтерский баланс, кассовый план.
·Нормативный метод (метод технико-экономического обоснования) – в процессе его использования применяется целая система норм и нормативов использования ресурсов предприятия (нормы расхода сырья и материалов, нормы выработки и обслуживания, трудоёмкость, нормы численности, нормативное использование машин и оборудования, длительность производственного цикла, запасы сырья, материалов, топлива и т.д.). Этот метод следует использовать только при условии наличия прогрессивной нормативной базы, т.е. когда нормы и нормативы корректируются с учётом планированных мероприятий по внедрению новой техники и технологии.
·Программно-целевой метод – используется при планировании научно-технического прогресса. Он сквозной (от идеи до завершения), т.е. задаётся конечная цель и разрабатывается программа её достижения.
·Метод планирования по технико-экономическому фактору – применяется, в основном, при планировании издержек производства и реализации продукции, производственной программы и других разделов плана экономического и социального развития.
·Расчётно-аналитический метод - т.е. при разработки плана учитывается достигнутый уровень за предыдущий период с возможными изменениями в плановом периоде.
·Графический метод – это составление планов с помощью графиков и диаграмм. Этот метод позволяет обеспечить наглядность процессов планирования и использования оптимизации разработанных планов.
·Экономико-математический метод – предусматривает широкое использование при разработке планов современных достижений математики и ЭВМ. Этот метод используется лишь в определённых случаях: для того чтобы рассчитать оптимальный заказ, период заказа и т.д.
·Социологически метод – используется в основном в сфере обслуживания.
В настоящее время не существует никакой строгой, официально утверждённой методологии по составлению планов экономического развития предприятия.
 
 
 


Тема: Стратегическое планирование.
Стратегия – это генеральная программа действий или общий комплексный план предприятия , устанавливающий приоритеты проблем, ресурсов и последовательность шагов для обеспечения осуществления миссии и достижения стратегической линии организации.
Стратегическое планирование – это процесс формирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий организации для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. В условиях рыночной экономики когда предприятие рассматривается как открытая система необходим учёт как внутренних факторов, т.е. возможностей, так и в первую очередь, внешних факторов, т.е. воздействие потребителей, конкурентов, рынков сбыта и т.д.
Существует 2 определения, характеризующих процесс перспективного планирования:
·Долгосрочное планирование - основывается на экстраполяции сложившейся тенденции развития, т.е. построение планов от прошлого к будущему. При этом все прошлые закономерности и структурные характеристики переносятся на будущее развитие.
·Стратегическое планирование
Отличительным признаком стратегического планирования является построение планов от будущего к настоящему. Особое место отводится анализу перспектив предприятия, задачей которого является тех тенденций, опасностей, возможностей и отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившуюся тенденцию.
Первый подход (долгосрочное планирование) характерен для планирования производства продукции, находящейся в стадии развития и отличающийся стабильностью технологических процессов и характеристик.
Второй подход (стратегическое планирование) эффективен для процесса обновления продукции, создания новых производств и реорганизации существующих.
Стратегическое планирование – это итеративный, т.е. повторяющийся процесс определения стратегических целей развития предприятия, разработки стратегий по достижению поставленных целей и распределения необходимых для этого ресурсов.
Процесс стратегического планирования можно представить в виде следующей схемы:

Миссия

Цели

Анализ внешней среды

Анализ сильных и слабых сторон

Оценка стратегий

Управление стратегиями

Выбор стратегии

Анализ альтернатив

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Процесс планирования сложен, т.к. вследствие наличия обратных связей между разными этапами разработка каждого из них может повторяться несколько раз. Сложность процесса планирования определяется содержанием каждого этапа, требующего проведения большого объёма исследовательских работ.
1) Миссия и цели.
Миссия – это основная общая цель организации, четко выраженная причина её существования. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия. В миссии не принято в качестве главной цели указывать получение прибыли, т.к. это может существенно ограничить спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития, что приведёт к неэффективной работе.
Общая цель организации – образует фундамент для разработки стратегии организации и установления ключевых целей по важнейшим подсистемам организации:
·Маркетинг
·Производство
·Научно-исследовательские работы
·Персонал
·Финансы
·Менеджмент
Характеристика целей:
·Цели должны быть конкретными и измеримыми.
·Должна быть ориентация целей по времени (долгосрочные - 5 и более лет, среднесрочные – от 1 года до 5 лет, краткосрочные – до 1 года).
·Цели должны быть достижимыми. Установление целей, которые превышают возможности организации из-за ограниченности ресурсов или из-за внешних факторов может привести к катастрофическим последствиям.
·Цели организации должны быть взаимо поддерживающими, т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели не должны мешать достижению других целей.
Цели будут значительной задающей частью стратегического планирования только тогда, когда они правильно сформулированы, эффективно представлены, а руководство информировано о них и стимулирует осуществление во всей организации.
2) Анализ внешней среды.
Позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможности, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств и разработать стратегию, которая позволит организации достичь установленных целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.
Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация можно выделить в 7 областей:
·Экономические факторы.
·Политические факторы.
·Рыночные факторы.
·Технологические факторы.
·Факторы конкуренции.
·Международные факторы.
·Прочие внесистемные факторы.
Современные производственные предприятия как у нас в России, так и за рубежом всё чаще для анализа внешней среды используют так называемый PEST-анализ.
 
3) Анализ сильных и слабых сторон.
После анализа внешней среды и получения данных о фактах, которые представляют опасность или открывают новые возможности руководство должно оценить, обладает ли организация внутренними силами, чтобы использовать возможности и какие внутренние слабости могут усилить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Для этого используется анализ сильных и слабых сторон организации.
Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Он включает 5 функций:
·Маркетинг – выделяют 7 элементов исследования:
ØДоля рынка и конкурентоспособность.
ØРазнообразие и качество ассортимента.
ØРыночная демография.
ØРыночные исследования и разработки.
ØПредпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.
ØСбыт рекламы и продвижение товаров
Øприбыль
·Финансы (включая бухгалтерский учёт) – включают детальный анализ финансового состояния, который помогает выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости организации.
·Производство – включает следующие вопросы:
ØМожет ли организация производить свои товары и услуги с меньшими издержками по сравнению с конкурентами?
ØЗависит ли организация от одного поставщика или у неё есть выбор?
ØКаковы производственные мощности организации?
ØНа сколько хорошо спланирован и организован процесс производства и можно ли его улучшить?
·Персонал – решение много проблем в современной организации зависит от обеспеченности как производства, так и управления высококвалифицированными и энергичными специалистами.
·Организационная культура и имидж организации – подкрепляются или ослабляются репутацией. Имидж организации определяется тем впечатлением, которое создаётся с помощью сотрудников, клиентов, общественного мнения в целом. Это впечатление позволяет организации длительное время сохранять клиентов.
Выявив сильные и слабые стороны, руководство может определить функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства или могут подождать, а также те, на которые можно опираться при разработке и реализации в стратегии организации.
Интегрируя анализ внешней среды, а также оценку сильных и слабых сторон современные организации в качестве инструмента стратегического планирования всё чаще используют SWOT-анализ: преимущества, недостатки, возможности и угрозы для предприятия. При оценке преимуществ и недостатков главное внимание уделяется внутренним факторам фирмы, а при оценке возможности и угроз – в основном, факторам, определяющим внешнюю среду. Производится также изучение тенденций показателей предприятия, анализ его результатов, возможностей, использование преимуществ и недостатков, исследование внешней среды функционирования для определения возможностей и угроз на рынке. Внутренние проблемы предприятия, обычно, поддаются определению легче, чем те, которые возникают за её пределами, связаны с клиентами, потребителями, поставщиками, конкурентами, контактными аудиториями и общественным мнением.
При оценке сильных и слабых сторон наиболее серьёзному аудиту подвергаются следующие параметры: физические активы (земля, сооружения, оборудование, транспортные средства, наличные денежные средства, ценные бумаги и т.д.), рыночный имидж (престиж, репутация предприятия, его продукции и услуг, положение предприятия на целевом рынке конкретных товаров на текущий момент времени), трудовые ресурсы (высший и средний управленческий персонал, квалифицированные рабочие).
К недостаткам предприятия можно отнести нехватку каких либо ресурсов и возможностей, особенно существенно проявляющихся по сравнению с конкурентами. Возможности предприятия особенно чётко характеризуются при определении его целей и задач. Основные цели должны быть сконцентрированы на рынке, а не на предприятии и его продукции, услугах. Цели определяют общее направление развития предприятия. Важное место при характеристике цели отводится отношению предприятия к своим рынками и установлению основных рамок конкуренции, в которой предприятие собирается осуществлять свою деятельность. При чётко сформулированных целях легче определяются не только возможности, но и угрозы.
4 основных вида угроз:
·Повышающие уровень риска невыполнения стратегии предприятия.
·Препятствующие или существенно противодействующие успешной реализации цели предприятия.
·Увеличивающие необходимость задействования дополнительных ресурсов для реализации стратегии предприятия.
·Существенно ухудшающие ожидаемые финансовые результаты и рентабельность (появление мощных конкурентов на рынках на которых предприятие планирует выйти).
В идеальном случае угроза должна превращаться в дополнительную возможность сбыта. Проведённый SWOT-анализ деятельности предприятия является базой для её совершенствования, т.к. возможности и преимущества необходимо наращивать и усиливать, а действия угроз и недостатков необходимо снижать, исключая их отрицательное воздействие или превращая в свои преимущества.
 
4) Анализ альтернатив и выбор стратегии.
Перед организацией как правило стоят 4 основные стратегические альтернативы:
·Ограниченный рост – это стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Характерно установление целей от достигнутого и их корректировка с учётом изменения условий. Это простой и наименее рисковый способ действия (по матрице БКГ – это дойные коровы).
·Рост – это стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для неё характерно установление значительного ежегодного превышения уровня развития над уровнем прошлого года. Внутренний рост осуществляется за счёт увеличения ассортимента товаров, а внешний рост может как горизонтальный, так и вертикальный. Происходит при внедрении организации в смежные отрасли. (по матрице БКГ – это звёзды).
·Сокращение – выбирается предприятиями реже всего. Характерно установление целей ниже уровня достигнутого в прошлом. К этой стратегии прибегают тогда, когда показатели деятельности предприятия приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменят этой тенденции. Может быть несколько вариантов этой стратегии:
ØЛиквидация как полна продажа материальных активов и запасов организации.
ØОтсечение лишнего – иногда выгодно отделить от себя некоторые нерентабельные подразделения и виды деятельности.
ØСокращение или переориентация – при застойной или кризисной экономике многие предприятия считают необходимым сократить часть своей основной деятельности и переориентироваться на другую в попытке увеличить прибыль.
По матрице БКГ – это собаки
·Комбинированная стратегия – придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Эта стратегия может содержать признаки как стратегии роста, так и сокращения.
Представленные нами стратегии являются базовыми. Они предопределяют лишь общие направления движения предприятия от нынешнего состояния к желаемому и возможному будущему.
Выбор стратегии.
После того, как руководство рассмотрит имеющие стратегические альтернативы оно обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернатив, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Стратегический выбор должен быть определённым и однозначным. Упрощённая методика определения положения организации и её изделий по отношению к возможностям отрасли была разработана бостонской консультативной группой в виде специальной матрицы. Эта матрица – один из видов портфельных матриц, которые являются инструментом стратегического планирования, позволяющем отразить фактические или желаемые позиции объекта стратегического планирования относительно стратегических факторов успеха, определяющих эти позиции.
Стратегически портфель – это двухмерная матрица, в которой объект стратегического планирования рассматривается по вертикали относительно перспектив развития рынка, а по горизонтали – относительно собственной конкурентоспособности. В данной матрице в качестве главных стратегических факторов успеха объекта планирования используются: показатель роста спроса на продукцию (или роста рынка), показатель относительной доли рынка по сравнению с главными конкурентами. В данной матрице объект планирования (отдельный продукт, продуктово-рыночная комбинация, стратегическая хозяйственная единица) может занимать одно из 4 стратегических позиций: «звезда», «дойная корова», «трудный ребёнок» («вопросительный знак»), «собака»

звезда	Трудный ребёнок
Дойная корова	Собака

В целом, эта матрица может помочь при формировании вариантов и выборе управленческих решений. Например, если ваше изделие или услуга занимает большую долю рынка, имеет высоки темы роста, то вы скорее всего будете придерживаться стратегии роста, а если ваш изделие или услуга занимают малую долю рынка и имеет низкий темп роста, то вы можете выбрать стратегию отсечения лишнего.
На стратегический выбор влияют следующие факторы:
·Риск – является фактором жизни компании, но высокая степень риска может разрушить её.
·Прошлые стратегии – часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив выбранных организаций.
·Реакция собственников (или акционеров) – часто ограничивает действия руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.
·Фактор времени – реализация хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

5) Реализации и оценка стратегии.
Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенным в достижении поставленной цели руководители организации должны разрабатывать планы, программы, проекты, бюджеты, мотивировать процесс, т.е. управлять им. Система планов, программ и проектов кроме выполнения функции выполнения является важным инструментом распределения стратегических и тактических ресурсов. Оценка стратегии производится путём сравнения результатов стратегии с целью. Оценка должна проводиться системно и непрерывно чтобы быть объективной. При оценке процесса стратегического планирования необходимо ответить на следующие вопросы:
·Является ли стратегия совместимой с возможностями организации?
·Предполагает ли стратегия допустимый риск?
·Имеет ли организации достаточно ресурсов для реализации стратегии?
·Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
·Является ли данная стратегия лучшим способом применения ресурсов организации?
Существуют ряд количественных и качественных критериев, которые используются в процессе оценки стратегии: количественные (доля рынка, рост объёмов продаж, уровень затрат и эффективности производства, текучесть кадров, удовлетворённость работников, чистая прибыль, курс акций, нормы дивидендов), качественные (способность привлечь высоко квалифицированных менеджеров, расширение объёма и услуг клиентам, углубление знаний рынка, снижение количества опасности, использование возможностей).
Организационные структуры управления.
1) Понятие организационной структуры.
Организация как процесс представляет собой функцию, которая непосредственно связана с систематической координацией многих задач и формированием взаимоотношения людей, выполняющих. Организация – это процесс создания структуры предприятия, которая даёт возможность людям эффективно работать вместе для достижения цели предприятия.
Организационная структура предприятия – это его организация из отдельных подразделений с их взаимосвязью, которые определяются целями, поставленными перед предприятиями и его подразделениями, а также с распределением функций между ними. Организационная структура предусматривает распределение задач и полномочий на принятие решений между руководящими работниками предприятия ответственными за деятельность его структурных подразделений. Решение о выборе структуры предприятия в основном принимается руководством высшего звена. Задача менеджера состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам предприятия, а также воздействующие на него внутренние и внешние факторы. Структура организации должна разрабатываться сверху вниз, т.е. сначала руководители должны разделить организацию на широкие сферы, а затем поставить конкретные задачи и создать конкретные продукты.
Последовательность построения организационной структуры:
·Деление организации по горизонтали на широкие блоки соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации …
·Установление соотношений полномочий различных должностей.
·Определение долгосрочных обязанностей как совокупности определённых задач и функций конкретных лиц.
Организационная структура не является застывшей формой. Под влиянием факторов внутренней и внешней среды возможны изменения в организационной структуре, называемые реорганизацией. В соответствии с ситуационным подходом чем больше организационная структура соответствует воздействующим на неё факторам, тем больше она подходит для автоматизации.
Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функции подразделений, определения прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирование функций и информационных потоков. Типы организаций можно определить по характеру взаимодействия на каждом из её уровней:
·Организация – внешняя среда
·Подразделение – подразделение
·Индивид – организация
2) Типы организаций по взаимодействию с внешней средой.
Взаимодействие на уровне организация – внешняя среда может осуществляться с помощью механистического или органического подходов.
Механистический тип организации характеризуется широким использованием формальных правил и процедур, централизованны принятием решений, узко ответственностью в работе, жёсткой иерархией власти в организации. Условие эффективной деятельности такой организации – это рутинная технология и несложное, не динамичное окружение. Преимущества организации такого типа: универсальность, предсказуемость, производительность. Недостатки: строго определённые условия функционирования.
Органический тип организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием в принятии решений всех уровней управления, а также широко определяемый ответственностью в работе, гибкостью в структуре власти и небольшим количеством уровней иерархии. Органические организации лучше взаимодействуют с новой ситуацией, быстрее адаптируются к изменениям и, в целом, являются более гибким.
3) Типы организаций по взаимодействию подразделений.
Большинству современных организаций приходится осуществлять очень разноплановую работу. Это создаёт определённые управленческие сложности. Чтобы учесть и отразить все эти отличия в задачах в стратегических и оперативных планах организации и решить проблему, связанную с координацией специализированных руководители используют различные типы департаментизации. Департаментизация – это деление организаций на блоки, связанное с организационным выделением и обособлением групп сложных работ. Эти блоки называются отделами, секторами, отделениями. Взаимодействия на уровне подразделение –подразделение строятся в организации на основе использования разных вариантов департаментизации, начиная от простой линейной, заканчивая сложно матричной. Различные типы департаментизации различаются преимущественной ориентацией на группирование работ либо вокруг ресурсов , либо вокруг результатов.

При узкой …     Группировка работников вокруг ресурсов     При широкой ….	2. Функциональная -по функциям -по процессам - по технологии	4. Матричная Инновационная Бесструктурная
	1. Линейная - по численности -по времени -по территории	3. По продукту - по потребителю - по рынкам

 
Линейная департаментизация характеризуется простотой, однородностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность). Линейное деление по вертикали может осуществляться по численности, по времени, по территории. Линейная департаментизация эффективна в случае выполнения организацией однотипных работ без дифференциации специалистов. Она применима в низовых производственных звеньях, семейном и малом бизнесе и в учебных заведениях. Пример деления по численности:

Начальник цеха

Начальник участка №1

Начальник участка №2

Начальник участка №3

Мастер

Мастер

Мастер

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

С развитием специализации работы стали формироваться вокруг получения и распределения ресурсов. В организации возникла функциональная департаментизация. Функциональная департаментизация – это деление организации на основные элементы, каждый из которых имеет свою чётко определённую задачу и обязанность. При функциональном делении на части специализированные работы формируются преимущественно вокруг ресурсов. Функциональную департаментизацию целесообразно применять в организациях, выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции и действующих в стабильных внешних условиях.
Для обеспечения своего функционирования организация требует стандартных управленческих задач.
Разновидности функциональной департаментизации: группирование работ по процессам, по технологии (группирование работ). Преимущества: стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию в функциональных областях. Недостатки: приоритет целей и задач функциональных подразделений перед общими целями организации и, как следствие – возникновение конфликтов, увеличивается цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя.
Продуктовая департаментизация имеет место когда выделяются блоки, связанные с производством или реализацией какой—либо продукции. При департаментизации по потребителя группирование работ происходит вокруг конечного потребителя, например: мужская обув, женская обувь, детская обувь. Департаментизация по рынкам строится вокруг географических и отраслевых рынков производства и продаж.
Матричная департаментизация. Отличительная черта – это наличие у работников одновременно 2-х начальников с относительно равными правами. Это основано на комбинации 2-х подходов: функционального, продуктового. Функциональная (техническая) часть матрицы – ответственная за обеспечение работ техническим руководством высоко квалифицированным персоналом и его развитием, а продуктовая (административная) часть матрицы отвечает за планирование работ, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций и достижение целей. Преимущества матричной департаментизации: высокая способность адаптации к изменениям внешней среды путём изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктами. Недостатки: систему двойного подчинения, которое служит источником конфликтов в организации, матричная система очень сложна во внедрении.
Лекция 02.11.2010
Типы организаций по взаимодействию подразделений.
Выделяют 3 типа организаций по взаимодействию на уровне подразделение - подразделения:
·Традиционные – основана на комбинации линейной и функциональной департаментизации. Основой этой структуры являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специальные функциональные подразделения, создаваемые на ресурсной основе (кадры, финансы, сырье, планирование и т.д.). Традиционная организация соединила преимущества и недостатки 2-х типов департаментизации. Так, вертикальные линейные связи позволяют чётко наладить отношения между начальником и подчинёнными для координации и контроля работ, а выделения подразделений по функциональному принципу обеспечивает качественное профессиональное выполнение специализированных функций с наименьшими затратами. Однако, с ростом организаций в рамках традиционной структуры приходится увеличивать масштаб управляемости, что в итоге может привести к неуправляемой организации. Преобладание вертикальных связей и преимущественно вертикальный рост организации ограничивают эффективное развитие горизонтальных связей.
·Девизиональные – в основе построения лежит продуктовая департаментизация. Для организаций такого типа характерным является сочетание централизованного планирования на верху и децентрализованных действий производственных подразделений. Данная структура широко используется в условиях много продуктового производства или в транснациональных компаниях с большой территориальной разобщённости. Также возможно её использование в построении государственного аппарата и в общественных организациях. Такая структура позволяет организации быстро расти и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности. Есть и недостатки: рост управленческого аппарата увеличивает накладные расходы организации и в случае дефицита ресурсов при их централизации возможны межотдивенческие конфликты.
·Матричные – матричная схема не осуществима в рамках механистического подхода. Её использование требует перехода к органическому подходу, обеспечивающему большие возможности при проектировании горизонтальных неформальных и косвенных связей ,которые являются атрибутами матричной организации. Матричные организационные структуры отличаются сложностью, но они более гибкие. Важной частью матричной струк